La mise en place d'un blockbuster.
Le schéma classique de la pharmacie traditionnelle, « le blockbuster business model » qui a fait la réussite des mastodontes du secteur se décomposait de la sorte : un temps de recherche et développement extrêmement long et coûteux, dont les coûts sont supportés par une force de frappe financière considérable, permettant de payer les savants hautement qualifiés, les études cliniques validant au final une AMM (autorisation de mise sur la marché), puis un réseau commercial dense et efficace pour garantir la distribution du médicament, qui ainsi largement prescrit et protégé par un brevet devient à son tour « un blockbuster », c'est-à-dire un produit qui rapporte plus d'un milliard de dollars. Les recettes de ce médicament permet de financer la mise au point d'un nouveau médicament. Il n'est pas donné à n'importe quelle entreprise de s'engager dans ce processus, il faut avoir une taille critique. Ce qui s'est traduit, pour preuve, par les grandes fusions entre les big players ces dernières années (Astra et Zeneca, Sanofi, émanation du rapprochement entre Synthélabo et avec Aventis fruit de la fusion Hoechst et Rhône-Poulenc). La révolution des biotechnologies, qui se sert schématiquement des qualités de la biologie moléculaire et de la science génétique, a bousculé les grosses écuries qui ont continué de se reposer sur la chimie traditionnelle. Seul Roche a développé des partenariats avec des jeunes pousses biotechs prometteuses. Moins bien doté dans cette expertise, elles se tournent vers des petites structures indépendantes qui développent des innovations qui les auraient échappées et qui s'installent sur des niches. Ces dernières ne sont pas mécontentes de susciter l'intérêt de ces grands argentiers. Ne restant pas insensibles à des sollicitations, c'est à ce moment là qu'il y a un deal. Il peut avoir diverses formes selon la phase de développement du médicament, on peut racheter la licence, in-licensing, selon divers modalités de paiement, milestones ou payment agreement, des collaborations ou des alliances permettent aux très grosses firmes d'occuper tous les terrains, les champs thérapeutiques ou les technologies d'importance. D'après Arthur Andersen Consulting, une entreprise est lié à une quarantaine d'alliances, parfois même avec un concurrent direct, on entre là dans le cas de « co-opétition », soit la coopération en même temps que la compétition. Le rapprochement avec une grosse boîte peut être vécu comme un exit option de premier choix pour une start-up qui a épuisé les financements des business angels, des ventures capitalists et des investisseurs qui récupèrent enfin l'argent de leur prise de risque, après une éventuelle IPO, introduction en bourse qui aurait plus ou moins échoué, car les investisseurs peuvent être à leur tour irrationnel et volatile.un deal qui a la classe
